Сбор маркетинговой информации внутри компании

Иногда необходимо пересматривать мнения штата компании и изучать отношения в ней.

 

Составленные обзоры обычно имеют отношение к совокупности элементов вознаграждения или "смене руководства". Далее приведем пример анализа промышленной компании из Чикаго, проделавшей это, чтобы оценить эффективность пакета премиальных для штата отдела сбыта Они провели следующее:

 

1. Компания дала заказ независимому профессиональному маркетинговому агентству.

2. Для интервью в каждом из восьми отделов была произведена репрезентативная выборка 40 агентов по сбыту. В каждом интервью содержалась глубокая оценка отношений. Интервью длилось час и охватывало все аспекты роли каждого сотрудника и пакета вознаграждений. Торговому персоналу дали стимул участвовать, включавший совокупность результатов исследований.

3. Результаты анкетирования были проанализированы, выделены основные проблемы.

4. В ходе количественного маркетингового исследования для 150 агентов по сбыту компании подготовили анкеты и отправили по почте. Были приняты меры предосторожности по оценке общего мнения по основным проблемам - внесена кодировка. Анкеты для каждого отдела выделялись разными цветами, соблюдалась анонимность анкетирования.

5. Возвращенные анкеты затем проанализировали с помощью компьютера, а после этого были выделены характерные детали:

- общие сильные стороны в работе агентов по сбыту, по мнению самого торгового персонала;

- сильные и слабые стороны в работе агентов по сбыту в различных отделах;

- основные проблемы, касающиеся мотивации; каких действий по стимулированию коллектива ожидали продавцы от руководства;

- основные проблемы, касающиеся морального состояния торгового персонала; какие действия по его улучшению они ожидали от руководителя;

- оценка премиальной системы и мнения агентов по сбыту по этому вопросу.

Анкета для продавцов включала следующие вопросы:

 

■ Ваше мнение о:

- рекламе и стимулировании продаж;

- продукции и планировании нового товара;

- снабжении и материалах (формах заказа и т.д.) в данной компании?

■ Ваше мнение о:

- территориальном размещении торговых точек;

- торговых квотах по районам и товару;

- системе премиальных для торгового персонала;

- системе бонусов и вознаграждения?

■ Ваше мнение об агенте по продажам в отношении:

- поддержки, которую он оказывает;

- его/ее знаний ваших проблем;

- его/ее контактов с вами по всем вопросам;

- его/ее интереса к работе и желания сотрудничать? к Ваше мнение о высшем руководстве в плане:

- информированности о проблемах, с которыми сталкиваются агенты по сбыту;

- контакта с вами по всем вопросам;

- поддержки с их стороны?

Каждый вопрос оценивался по пятибалльной биполярной шкале. Результаты опроса мнений сотрудников в пределах компании способствовали:

 

в пересмотру совокупного вознаграждения, поскольку руководители продаж не почувствовали недовольства, вызванного различными отклонениями от нормы в работе отделов;

новой системе стимулирования (в целях повышения морального состояния коллектива и интереса к работе);

в систематическим взаимодействиям, включавшим в себя заполнение анкет (для лучшей осведомленности торгового персонала о том, что происходит в компании).

В этой части книги мы рассмотрели, как проводить опрос сотрудников по их отношению к оплате и условиям, которые могли повлиять на уровень предлагаемых ими услуг. Анкетирование послужило примером для других компаний: они поняли и сравнили восприятие сотрудниками рынков, компании и конкурентов с мнением самих клиентов.

Пример из практики

Оценка покупательских критериев

 

В данном анализе рассматриваются три поставщика промышленной продукции. Им всем требовалось улучшить коэффициент доходности, достигнутый торговыми отделами. Сначала высшее руководство всех компаний полагало, что решение проблемы лежит в проведении переговоров по поводу приемлемой цены. Исследование доказало руководителям компаний, что цена не была решающим фактором.

В первой компании - производителе тяжелого промышленного оборудования - руководитель был убежден, что их маркетинговая стратегия зависела от эффективного ценообразования. В компании провели тренинги по эффективности продаж и организовали продажи на местах с единственной целью изменения отношений. Никто в компании не попытался понять, почему у фирмы или ее клиентов такие стойкие убеждения в отношении цены.

У второй компании - поставщика сельскохозяйственной техники - существовала та же проблема, как и у предыдущей организации. Но ее методы по изменению взглядов руководителя состояли в специальном изучении покупательских отношений клиентов. Их цель - показать торговым агентам ошибочность мнения о решающем значении ценообразования.

Третья компания - поставщик запчастей промышленного назначения - столкнулась с той же проблемой. Узнав, насколько решающими в торговле являются отзывы имеющихся и потенциальных клиентов, компания решила принимать во внимание мнение торгового персонала. Фирма сравнила восприятие продавцами покупателей/потенциальных покупателей с данными опроса самих клиентов. Конечно, у обеих групп были определенные причины не высказывать своей точки зрения. Стимулом к улучшению ситуации стало не увещание продавцов сменить мнение, а пересмотр подхода компании к деятельности на рынке. Их действия:

■ изменить отношение к торговле путем выяснения .мнений покупателя;

■ реорганизовать стиль работы с покупателями;

■ разработать общее отношение компании к первостепенной роли клиента;

■ пересмотреть метод коммуникаций, задействуй прямой контакт, письмен

Компания по проектированию и производству автомобильных запчастей выделила и перечислила покупательские критерии клиента, исходя из мнения самих клиентов и торгового персонала. Далее они перечислены в порядке важности. Вот эта классификация (от важных - к менее значимым критериям)